領導能力的拓展

    作為經(jīng)理人，這些人士的“舒適區(qū)”正是技術(shù)事務，他們所表達的也是對這一優(yōu)勢的強調(diào)。中國的許多入門級及中層經(jīng)理人之所以得到提拔，都是因為在技術(shù)上做得較為成功，這里說的技術(shù)包括信息技術(shù)、工程、制造、銷售、財務和其他專門領域。很少有，或者說幾乎沒有經(jīng)理人是因為擅長人際管理而被提拔。

    可是，如果一位經(jīng)理人想要繼續(xù)升遷的話，他就必須學會管理乃至最終領導人，技術(shù)知識的重要性會逐步下降。

    要想作為領導人取得成功，所需的技能與其職業(yè)生涯早期并不相同。領導層級每上升一次，就需要培養(yǎng)新的行事方式，并將此前親力親為的一些職責放手給下屬。

    若要成功實現(xiàn)此種領導方式轉(zhuǎn)型，領導者必須在升遷到下一層級之前真正掌握本層級的事務，如果他們做不好這一點，那在今后的職業(yè)生涯中就可能偏離方向。舉例來說，某員工因個別貢獻較大而被提拔，擔任人際管理職責，這一新層級就要求他或她積累多種新技巧，包括：計劃、授權(quán)、團隊開發(fā)、培訓和反饋等。新經(jīng)理人還得學會分配時間的新方式，因為他們需要更多時間來幫助整個團隊高效運作，去決定孰先孰后并管理團隊。最后，他們還需要培養(yǎng)新的工作價值觀，包括通過他人達成目標，以及將人作為一種重要資源看待。

    隨著領導者在企業(yè)層級中不斷升遷，他面臨的職責也將越來越復雜而模糊不清。為了簡化說明，我們假設世上只有三大類領導性崗位，每種崗位對何為“稱職”都各有要求。

        1.領導某種職能或具體團隊，需要制定計劃、分配資源、監(jiān)督進度是否符合計劃、管理團隊問題和事務、決策以及人際管理方面的知識。

    2.跨越國境實現(xiàn)全球領導，這要求理解多種文化，在整個組織中如魚得水，擅長利用影響力而不僅是權(quán)力，在虛擬團隊間進行合作，以及處理多種（有時還相互沖突）重要事務。3.戰(zhàn)略性領導，這要求戰(zhàn)略思考能力、把事情不折不扣完成的執(zhí)行力、把企業(yè)與更廣泛的社區(qū)聯(lián)系起來的能力、培養(yǎng)其他領導人的能力，以及創(chuàng)造、管理一種有建設性且有吸引力的企業(yè)文化的能力。

    多年前，勞倫斯·彼得（Laurence Peter）寫道：在一個等級制度中，只要人們能夠勝任工作，就可以得到升遷，這種升遷將一直持續(xù)到他們不再勝任為止。換句話說，等級制度下的任何員工都會升到他或她不勝任的層級。這也就是所謂的彼得原則，現(xiàn)在還經(jīng)常被援引。如果你沒辦法拓展自己的領導范疇，那該原則就無法逾越